Клиентам

Партнерам

 

«Боремся за лучшие площадки и лучших специалистов»

В сетевом общепите Новосибирска в последнее время возросла доля концептуальных проектов. Как выяснилось, оригинальность и эстетическая насыщенность вовсе не противоречат главному принципу сетестроения — возможности калькирования. Существенная роль в укреплении этой тенденции принадлежит управляющей компании «Ресторатор». Об актуальном состоянии и перспективах общепитовского рынка Новосибирска корреспонденту «КС» ИГОРЮ СМОЛЬНИКОВУ рассказывает генеральный директор УК «Ресторатор» ОЛЕГ ИОНКО. Фото Михаила ПЕРИКОВА — Олег, на каком проекте сейчас сосредоточены силы «Ресторатора»? — Сейчас самый опекаемый наш проект — это третий по счету People’s, который мы строим на Маркса. Открываем второй «СолнцеПек» на площади Калинина. Наконец, еще одно любимое детище пока живет безымянным — это некий новый формат, детали которого я пока оглашать не буду. Подробностей ждите через месяц-другой. Пока же он зовется просто «Проектом Икс». Думаю, для города это будет «бомба». — А как развивается самый молодой из действующих проектов — блинные «СолнцеПек»? — Динамично. Для второй блинной мы нашли хорошую локализацию — в том же здании, что и гриль-бар «Депо« с «Нью-Йорк Пиццей». Площадь Калинина — один из субцентров Новосибирска, достаточно перспективный для общепита и торговли. Так что, думаю, второй «СолнцеПек» быстро там приживется. На очереди третья площадка. Что касается первых промежуточных итогов этого проекта, то они, бесспорно, хорошие — мы выходим на плановые показатели, довольны и концептуальным уровнем, и продуктом, который продаем. За этот формат не стыдно и с точки зрения потребителя, и в контексте бизнес-модели. Нам приятно, что гостям в «СолнцеПеке» нравится, что идея сетевой блинной оказалась эффективна. Некоторые параметры, в частности, наценка, оказались даже лучше плановых. Думаю, «СолнцеПек« будет вообще самым быстроразвивающимся проектом нашей обоймы. — Насколько известно, вскоре в Новосибирске появится еще одна блинная сеть. — Да, я знаю, что планы относительно сетевых стационарных блинных появились у «Кофе-Терры». С любопытством ждем их воплощения: всегда ведь интересно, что сделает конкурент. Для потребителя наше соперничество будет благом, для нас — естественным состоянием. Я вообще спокойно отношусь к повторам, к каким-то перепевам концепций. Ведь в ресторанном бизнесе, так сказать, все велосипеды уже изобретены. И участники рынка смотрят либо на зарубежный и столичный опыт, либо друг на друга. Так или иначе, любой новый проект на этом рынке в какой-то степени является компиляцией чего-то уже открытого. -Известно, что People’s становится общесибирской маркой. Как протекает этот процесс? — Уверенно. Про федеральный статус People’s говорить пока рано, но на региональном уровне мы уже получаем первые оценки. На сегодня гриль-бары People’s представлены в Томске, Кемерове и Новокузнецке. Еще до самостоятельного выхода в регионы нам было интересно проверить, насколько эта модель эффективна. Опыт оказался позитивным — концепция хорошая, жизнеспособная, партнеры довольны. Сейчас на основе этого результата мы готовим собственную программу регионального развития, и People’s в ней является одним из приоритетных направлений. — То есть УК «Ресторатор» займется франчайзингом? — Скорее нет. Продвижение People’s — это не классическая франшиза, а особая форма отношений с конкретными партнерами, можно сказать внесистемная. Партнеры в сибирских городах пользуются нашей маркой безвозмездно. Что до франчайзинга в чистом виде, то к своим торговым маркам эту бизнес-технологию мы применять не планируем. — Не верите во франчайзинг? — Не верю в данных условиях. Не имея брэнда федерального уровня и большой рекламной поддержки, думаю, что не стоит ожидать получения роялти от франчайзи (как правило, это 6–8% от оборота). К тому же — не будем лукавить! — общеизвестно, что большинство одиночных операторов, метящих во франчайзи, не очень прогрессивно мыслят в вопросах налогообложения — из-за этого мы просто не смогли бы иметь объективной картины. Еще одно препятствие — аморфность законодательной базы. Мою идею, мою концепцию не защищает практически ничего, кроме порядочности конкретного партнера. В любой момент франчайзи может по своим соображениям пойти на изменение формата — например, ввести в «СолнцеПеках» шашлыки, и мы никак не сможем защитить концепцию от перекоса. Думаю, из-за этого провалился «Подорожник» в Барнауле, откровенно провалился. Качество продукта там совсем не то, что в Новосибирске, Новокузнецке или Кемерове. Здешний «Подорожник» — очень достойно, барнаульский же невозможно есть. Думаю, франчайзинг в России — это пока скорее желаемое, нежели действительное. — Как рождается концепция? — У нас есть внутренняя команда из четырех человек — я, директор по развитию, замдиректора по развитию и директор по маркетингу. На мозговой штурм приглашаем ведущих сотрудников, подключаем отдел маркетинга, отдел персонала. Но основной костяк составляют четыре человека. Кроме того, у нас хорошая рабочая связка с дизайнерской группой во главе с Юрием Куликовым. Все интерьерные решения последнего времени — плоды трудов этой группы. После доработки концепция может существенно отличаться от первого наброска. Очень часто рестораторы вынуждены исходить из специфики места. Берешь тысячу «квадратов», а тебе нужно пятьсот, вот и начинаешь думать, чем занять эти пятьсот «квадратов». Не отдавать же конкурентам! И начинаешь что-то под эти «квадраты» придумывать, отходя чуть в сторону от своей стратегии. С точки зрения бизнес-технологии, это может быть и неверно, но с точки зрения тактической — почему бы и нет. — Почему People’s на Вокзальной магистрали по эстетике существенно отличается от одноименного гриль-бара у часовни? Ведь сетевой формат предполагает калькирование. — Потому что его и нужно было дистанцировать от первенца сети. Все-таки обе площадки находятся довольно близко друг от друга — каких-то 500 метров, поэтому мы старались акцентировать отличия. Кроме того, были опасения, что второй People’s ударит по «Ангару», который в буквальном смысле в двух шагах — тоже наша площадка, тоже гриль-бар. Чтобы соблюсти баланс интересов, мы опустили цены в «Ангаре» и сделали ценовой «зазор» между новым People’s и «Ангаром». Для того чтобы этот «зазор» был понятен гостям, мы позволили себе некую «люксовость» интерьера — визуальные цитаты английского глэм-рока и элементы шоу в работе официантов. Если в первом People’s больше демократичной эстетики поп-арта, то второй бар получился более лощеным, гламурным. — Как поп-арт и «глэм« связаны с идеей гриль-бара? — Сугубо визуально. Никаких подспудных мотивов в формировании пары «формат-дизайн» не было. Просто мы хотели сделать гриль-бар, в котором было бы интересно, хотели создать свежую эстетическую среду с хорошей энергетикой. Пожалуй, только этим мотивировано использование лондонских мотивов. Ведь Лондон — это очень пестрый, космополитичный и модный город. Пожалуй, даже более стильный, чем Нью-Йорк, Чикаго и прочие американские мегаполисы. Хотя в кулинарном плане мы не являемся продолжателями английской культуры — в People’s нет никаких апелляций к классическому британскому пабу. People’s — это не этнографическая реконструкция, это вольная игра, это наше видение того, что нужно рынку — модная фишка, так сказать. — Какой из вариантов People’s будет воспроизводиться в будущем? — Первый. Бар на Вокзальной магистрали — это штучный объект, глэм-стиль мы копировать не будем. Так что третий People’s будет похож на первый, тот, что у часовни. И четвертый, и пятый. Именно первый бар People’s является концептуальным прототипом всех заведений под этим именем — и новосибирских, и томских, и кемеровских, и новокузнецких. Тем более что мы уже знаем: проект поддается качественному воспроизведению. Таковы, к примеру, впечатления от томского варианта People’s. Получилось хорошо, за вычетом некоторых неровностей. — Каких неровностей, если не секрет? — Нам, к примеру, жаль, что наши партнеры не согласились поменять покрытие пола. Ведь ресторан — это не только кухня, но еще и атмосфера. Казалось бы, мелочь — цвет и рисунок напольной плитки. Но она «не в образе», она выбивается — традиционная «универмаговская» плитка, доставшаяся от прежней роли помещения (изначально предполагалось разместить здесь магазин). Впрочем, это единственная спорная деталь, все остальное очень достойно и от флагманского уровня не отличается. — Есть ли у «Ресторатора» проекты, созданные вне новосибирского контекста? — Да, есть. Например, в Новокузнецке, в торговом центре «Ника« мы помогли нашим партнерам открыть смешанный азиатский формат — наш »Чайна-Таун« плюс японская тематика. До того мы с японской кухней работали только в рамках службы доставки. Еще раньше тем же партнерам мы помогли открыть кофейню »Кофе-Сити«. Теперь »Кофе-Сити« — наша зарегистрированная торговая марка. Успешно сработали, партнеры довольны. — То, что эта марка родилась за пределами Новосибирска и для другой среды, означает, что в нашем городе »Кофе-Сити« не будет? — Да, не будет. «Кофе-Сити» — это сугубо «внешний» проект. А в Новосибирске ни кофейнями, ни японским стационаром мы заниматься не будем. Дело в том, что рентабельность кофейной темы в Новосибирске снижена уже настолько, что в этот бизнес входить неинтересно. Японская тема в Новосибирске тоже уже близка к исчерпанию. Играть с японской кухней в режиме фаст-фуда, дискаунтера не получится, как ни крути. Это все-таки кухня для искушенных и стоимость специфического сырья обусловливает высокие цены. Японистика уже пришла к своему порогу популяризации, продвигать ее в народ еще дальше нет смысла — это приведет только к профанации. — От Новокузнецка какие впечатления? У него ведь была репутация слегка подотставшего города. — Новокузнецк здорово продвинулся. «Рванул» своими новейшими торговыми центрами, в Новосибирске подобных еще нет. Сравнить их можно только с «Фестивалем», но там они больше — «Ника», «Глобус» и «Континент» — суммарная торговая площадь, наверное, раза в три больше, чем в Новосибирске. В такие центры хорошо ложится формат фуд-корта. — Кстати, у вас нет планов относительно фуд-кортов в Новосибирске? — На этот год точно нет. Мы не планируем войти в первую волну, поскольку видим, что доходность участников пока низка. Единственный объект, где мы будем присутствовать, — это торговый центр «Калина», строящийся на площади Калинина. Мы там занимаем подвал под четвертый People’s, поэтому вынуждены представить свой формат на фуд-корте. Третий этаж в «Калине« запланирован под фуд-корт и условием предоставления подвала было именно присутствие на фуд-корте. Мы будем одним из его операторов, представим там «Чайна-Таун». Приступить к освоению подвала под People’s нас попросили с апреля текущего года. Но «Калина» — это скорее исключение. Мы воздерживаемся от масштабного освоения торговых центров, потому что в городе еще практически нет центров, в которые люди приезжали бы на полдня, нет классических моллов, подобных московскому «Атриуму», «Меге» или даже торговым центрам кузбасских городов. В действующих ТЦ нет променадной зоны, нет прогулочного вектора, следовательно, нет функционального контекста для фуд-кортов. В общем, пока не появятся моллы, за формат фуд-корта мы капитально не беремся. Опыт ради опыта — не то, чем стоит заниматься. С фуд-кортом в том же Новокузнецке лучше экспериментировать, благо там есть материальная база. И эксперимент этот, кстати, оказался удачным. Поэтому наши среднесрочные планы в Новосибирске связаны не столько с фуд-кортами, сколько с отдельно стоящими стационарными помещениями. — А каков Томск? — Томск — это абсолютно другая среда. Там не принято давать на чай. Не беру в рассмотрение рестораны «Вечный зов» и «Славянский базар», но если говорить про средние кафе, тот же наш People’s, то это так. Люди очень удивляются, когда им оставляют на чай. В Томске нет «чаевой культуры» именно в силу специфики города: там преобладают студенты, они экономят каждый рубль. И обкатывать в Томске новый формат, я думаю, довольно затратно. — Как вы относитесь к идее выхода за Урал? — Спокойно. У «Ресторатора» нет намерений выходить за Урал только ради статуса региональной компании. Новосибирск как субъект концептуальной экспансии ориентирован на шесть окрестных городов — Омск, Красноярск, Новокузнецк, Барнаул, Кемерово, Томск. Мы следуем этой исторически сложившейся логике. Урал — вторая очередь. Прибайкалье и Бурятия — пока малоинтересное для нас направление. Мы хотим стать доходной компанией, а не «пространственно монументальной». Мы не рассматриваем региональную работу по имперскому принципу. Дескать, заняли один город, построили там полноценную управленческую компанию, идем в следующий. Нет, принцип другой — вполне возможно, что мы будем осваивать города точечно, филиалами. В первую очередь города крупные, сообразно емкости рынка — там, где есть белые пятна. Это Красноярск, Челябинск, Екатеринбург. — Какова нынешняя роль самого раннего формата «Ресторатора« — пиццерий? — Мы думали, что сеть »Нью-Йорк Пицца Новосибирск«, выражаясь языком маркетологов, — наша дойная корова. Но итоги года показывают, что статус проекта еще выше — это, можно сказать, наша звезда. Растут физические объемы, растет посещаемость предприятия. Количество гостей становится больше год от года в связи с общим улучшением экономической ситуации. Узнаваемость марки, по последним исследованиям, больше 50%. Это очень высокие показатели. — То есть слухи об архаизации пиццерии как формата не подтверждаются? — По крайней мере, для сети New York Pizza возраст — не помеха. Классический процесс старения формата »Нью-Йорк Пиццы« не коснулся. В 1998 году было провисание, в 1999-м — преодоление последствий кризиса и некоторое затухание, в 2001-м — планомерный рост, а 2003–2004 годы — прирост гладкий, но физические объемы не росли, жили на инфляции, выручка росла за счет поднятия цен. Наконец, 2005 год показал положительную динамику и в посещаемости. Кроме того, произошла смена поколений — те, кто студентами ходили в »Нью-Йорк Пиццу« в 90-е годы, теперь стали аудиторией наших баров, а в «Нью-Йорк Пиццу» отправляются уже с подросшими детьми. Я сам, кстати, туда со своим сыном хожу. Нынешняя аудитория New York Pizza складывается именно из людей семейных. Если раньше пиццерии служили пространством социализации для молодежи, то сейчас доминируют родительские пары и целые компании с детьми, по крайней мере, на центральных площадках. Сначала пиццерии были тусовочным местом — в них «зависали« модные подростки, подъезжали девушки на цветных машинках — в 1996-м весь город подсел на »Нью-Йорк Пиццу«, заведение было ажиотажно модным, поскольку других мест просто не было. Сейчас, когда предложение со стороны рестораторов несоизмеримо больше, молодежь самоутверждается в других местах, а «Нью-Йорк Пицца» стала заведением для семейного досуга. — Чем отличаются ваши пиццерии и шогреновские? — Ничем. Разве что наличием слова «Новосибирск» в названии. Это сознательный выбор, чтобы поддерживать эффективный проект. Нет никакого смысла иметь два разных формата New York Pizza. Этот формат эффективен и для нас, и для Эрика Шогрена, потому нет смысла его модифицировать в угоду каким-то амбициям. — К слову, о Шогрене. Ваша карьера началась с его компании… — Да, началось все с того, что я летом 1996 года увидел объявление о наборе сотрудников в американскую пиццерию. Успешно прошел собеседование (было важно хорошее знание английского, а я был из 10 школы). Конкурс, кстати, был почти вузовский — тогда на кухне шогреновской пиццерии была вся «золотая молодежь« Новосибирска, работа эта была очень модной. Впрочем, лето-96 было лишь первым, пробным погружением в этот бизнес — я проработал на кассе с момента открытия две недели и вернулся в университет. Продолжением этой истории стали следующие летние каникулы: однажды я просто пришел с друзьями пообедать, в это время в зале как раз находился Эрик Шогрен. Он меня узнал, подошел поздороваться. Мы разговорились, Эрик узнал, что я не имею никаких великих планов на лето, и предложил попробовать себя в качестве менеджера по общим вопросам. Тогда не было четкой структуры, не было расписанных функций, но было много энтузиазма. Город в плане общепита был совершенной целиной, успех »Нью-Йорк Пиццы« был огромен. Естественно, мне захотелось работать в такой перспективной команде. В команде Шогрена я работал месяцев восемь или девять и занимался »всем-всем-всем« — и строительство новых площадок курировал, и стройматериалы доставал. Интересна была финансовая сфера, хотелось установить систему учета, отчетности на предприятии. Финансовым директором был американец, а я — его помощником. В момент, когда началось разделение «Нью-Йорк Пиццы» на «русскую» и «американскую», я получил более интересное предложение с русской стороны. — Что именно определило этот выбор? — Мне больше импонировали персоны инвесторов этого проекта. Для меня было показательным, что они тоже окончили НГУ и имели очень прогрессивные взгляды. К слову, этими же людьми развита компания «Сибирский гурман» — вторая компания в России по замороженным полуфабрикатам. У них уже тогда была хорошая финансовая структура — хорошая бухгалтерия, хороший финансовый директор. Пригласили меня на роль финансового менеджера по всем направлениям. Нужно было, скажем так, повышать эффективность бизнеса. В этой роли я проработал совсем недолго — пять месяцев, а потом случился кризис. Возможно, это было просто совпадение, но, думаю, кризис все-таки повлиял на то, что пришлось расстаться с ирландскими управляющими, к которым тогда отошли административные функции Эрика Шогрена. Контракт с ними был скоропостижно расторгнут и предложение поступило мне. Для компании тогда было дешевле взять молодого парня «из местных», чем платить эти долларовые гонорары. В свою очередь, для меня это означало большую ответственность и большие задачи. — К слову, какова в работе иностранная менеджерская голова? — У меня есть опыт работы и с Шогреном, и с ирландскими управляющими, так что некоторая база сравнения имеется. Если Шогрен — бесспорный гений, то ирландцы, как говорится, «полный драмкружок« — они продемонстрировали совершенно дилетантский уровень. Вполне милые люди, но без всяких управленческих навыков. Один — учитель английского, другая — жена топ-менеджера «Кока-Колы». Почему-то считается, что человек, выросший на Западе, бизнес-культурой владеет по умолчанию. Мол, родился уже с калькулятором в ладошке. Опыт показывает, что врожденный бизнес-талант западного гражданина — не более чем легенда. Просто в тот момент в России были возможности, которые позволяли рядовым иностранцам достигать феноменальных успехов. Были в этой волне и авантюристы в хорошем смысле слова, харизматичные люди, готовые идти на риск. Были и вполне инфантильные. Люди типа Шогрена или Тара-Брауна в любом этносе — исключение, в их случае все заслуженно и закономерно, но мифологизировать «импортных» менеджеров не стоит. Люди как люди, с теми же плюсами и минусами. — Как строится сосуществование с конкурентами? — Назовем это соревновательной солидарностью. Мы активно боремся за лучшие площадки и лучших специалистов, но проблемы друг друга понимаем. Спим все неспокойно. Думаю, по степени развития наш ресторанный рынок близок к петербургскому. Во многом благодаря тому, что наш город не сырьевой, без привязки к углю или нефти, сервисные направления тут стали развиваться достаточно рано и динамично. То обстоятельство, что город, скажем так, не сидел на сырьевой игле, является, по большому счету, благом. — Существует ли взаимный кадровый обмен между «Ресторатором«, «Фуд-Мастером», компанией Шогрена? — Существует, хотя нами не поощряется. Основной обменный материал — это линейный персонал. Например, человек уходит на сессию, потом семестр учится и нигде не работает, а когда учеба чуть «отпустила«, приходит уже к Эрику. Или в «Фуд-Мастер». Среди линейного персонала текучка очень высокая — сто процентов точно будет. Бывает, что список вакансий достигает 90 строк при общей численности в 650 человек. Сезонность связана с сессиями, с каникулами. Уборщицы и мойщицы «выпадают» на время дачного сезона. В управленческом составе текучки практически нет. — Каким способом решается кадровая проблема? — Как и у всех. Сначала мы пытались растить менеджеров только в своей среде. Была внутренняя карьерная лестница. Но стали развиваться быстрее, чем могли генерировать хороших менеджеров, поэтому стали привлекать менеджеров извне. Сейчас у нас работают менеджеры их ресторана «Мехико«, из «Балкан-Гриля», «Шемрока» и прочих достойных заведений. Хочу подчеркнуть, что это не head hunting. — Сколько времени занимает внутренняя генерация менеджера? — Это нетипизируемый срок. Единственное, что могу сказать точно — на воспитание хорошего менеджера нужно не меньше года. В конкретном подразделении срок может быть и больше, все зависит от специфики работы. — Как влияет на развитие общепита нынешний риэлтерский контекст? — Нам интересны площади в административных зданиях, поскольку тот же формат бара лучше размещать в домах, функция которых не предполагает ограничений в режиме работы заведения. В жилом доме заведение не может работать после 11 часов. Для фаст-фуда это еще приемлемо, но с баром сложно. Что касается центра, емкость тут еще есть. Не могу пока сказать, как будет идти передел. Возможно, будут перебивать арендой федеральные игроки. Арендные ставки взвинчивали залы игровых автоматов и салоны сотовой связи. «Автоматчиков» сейчас вытесняют с конкурентного поля, поскольку ситуация с игровыми залами уже дошла до маразма, и власть они капитально разозлили. Ни одной красивой истории с игорным бизнесом не связано, в игровом бизнесе самое красивое и оптимистичное — это его реклама. Продажи недвижимости в центре практически нет, что касается рынка аренды, то он, бесспорно, цивилизуется. Большинство арендодателей теперь понимает, что арендаторы должны приходить надолго и должны быть защищены. Соответственно, стало больше долгосрочных договоров, процедурные вопросы стали прозрачны. Для нас, для наших форматов это бесспорный плюс. Быстрее получаем предложения, быстрее их рассматриваем, проще идут переговоры, вся компания растет быстрыми темпами. Ведь для сетевых операторов ровный, без сбоев рост имеет принципиальное значение. — В общем, будущее новосибирского общепита связано с сетями? — Важно уточнить, с какими сетями. Сама по себе сетевая компоновка бизнеса — вовсе не панацея. В этом смысле группы из двух-трех маленьких ресторанов даже более уязвимы перед превратностями рынка, нежели одиночные рестораны. Все дело в действенности контроля. В одиночном ресторанчике контроль осуществляется элементарно — хозяин выходит в зал, заглядывает на кухню, беседует с гостями — в общем, держит руку на пульсе. Маленькая же группа — в самом невыгодном состоянии: с одной стороны, контроля уже требуется больше, чем на одиночной площадке, с другой стороны, сил на управляющую структуру еще маловато. Вот такие ножницы. В общем, я думаю, что будущее нашего ресторанного рынка — за концептуальными «одиночками» и сильными сетями. Причем сетевые проекты тоже должны быть одухотворены интересными образами, энергетикой стиля.