«В этом кризисе, как и в любом другом, кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает»

По мнению генерального директора УРСА Банка КИРИЛЛА БРЕЛЯ, самая большая ошибка в бизнесе — это инерция. Своими мыслями о том, как выжить в условиях постоянно меняющегося рынка и ужесточающейся конкуренции, а также о ситуации, которую сейчас переживает российская финансовая система, банкир рассказал корреспонденту «КС» ЮЛИИ ДАНИЛОВОЙ. Особенности региональной конкуренции — Кирилл Владимирович, в Сибири кредитный портфель активно наращивают филиалы и представительства «дочек» иностранных банков. По последним данным, только в Новосибирске их работает более десятка. Каким образом появление таких конкурентов отражается на деятельности вашего банка? — Тенденция экспансии «иностранцев» в Сибирь существует, более того, эта экспансия будет усиливаться, так что в долгосрочной перспективе иностранные банки станут очень серьезными конкурентами. Пока же глубина их проникновения в регионы незначительна. Но это не повод, чтобы расслабляться. Напротив, необходимо с максимальной эффективностью использовать ближайшие годы и подготовиться к тому моменту, когда конкуренция действительно станет реальной. Мы, например, ставим перед собой цель — увеличив долю на рынке и объемы бизнеса, получить сопоставимые с крупными игроками возможности по фондированию. Мы создали достаточно большую сеть подразделений, сформировали сильные команды в регионах, отработали технологии управления сетевыми подразделениями и продолжаем развиваться в этом направлении. Кроме того, мы сумели создать атмосферу в банке, которая четко нацелена на результат и объединяет различных специалистов под одной общей идеей. Сейчас в наших планах — повышение эффективности ведения бизнеса и совершенствование технологий. Эти факторы будут ключевыми в конкурентной борьбе в ближайшие пять лет. — Планирует ли ваш банк как-то корректировать условия предоставления займов в связи с активизацией работы на рынке западных игроков? Например, у «иностранцев» потребительский кредит со всеми комиссиями сегодня стоит около 19–21%, а у вас минимум 25%. — Уровень процентных ставок сложно сравнивать напрямую. Сейчас рынок диктует иные условия, и кредитные ставки зависят от стоимости фондирования банка и от рисков, которые содержит в себе кредитный продукт. Мы никогда не были сторонниками ценовой конкуренции и считали, что выигрывать нужно за счет скорости выдачи кредитов, лучшего понимания нужд потребителя и предоставления продуктов, которые наиболее востребованы, поэтому нам всегда удавалось поддерживать достаточно высокую маржу (по МСФО порядка 9%) и рентабельность. Хотя нельзя не признать, что ценовой фактор в конкуренции с иностранными банками будет очень важен. Поэтому, повторюсь, наша стратегическая цель — добиться подобных «иностранцам» условий фондирования, чтобы потом нивелировать проблему конкуренции. Сегодняшние ставки УРСА Банка отражают текущую ситуацию, но мы можем очень быстро отреагировать на любое движение рынка, и думаю, что при желании мы не проиграем в ценовой конкуренции ни одному из банков в регионе. У нас достаточно велик запас прочности. Очень важно, что сегодня у нас по-прежнему есть возможность для развития бизнеса теми темпами, которых привык придерживаться банк в течение двух последних лет. Хочу напомнить: в текущем году лишь ряд банков успел провести крупные сделки на рынке публичных акций — Сбербанк, ВТБ и другие. В их число попал и УРСА Банк, который в начале июля разместил допэмиссию привилегированных акций среди российских и международных инвесторов на $407 млн. Она была проведена очень вовремя, на выгодных для нас условиях и привела к увеличению капитала банка в два раза — примерно до $1 млрд. Осенью ситуация на внешних рынках изменилась, и мы скорректировали подходы к формированию пассивной базы: сместили акценты со сделок на публичных рынках в сторону двусторонних сделок, активизировали работу на рынке депозитов. Сейчас в процессе завершения находится ряд интересных сделок, направленных на расширение ресурсной базы. Например, мы одни из первых в стране смогли использовать относительно новый механизм привлечения ресурсов — кредит Центрального банка. В конце октября банк привлек 1,9 млрд рублей на шесть месяцев под 8% годовых. То, как быстро решился в Центральном банке этот вопрос, только подтверждает: государство не только на словах, но и на деле готово поддерживать банковский сектор, предоставляя новые возможности для развития. Вообще, я считаю, что самая большая ошибка в бизнесе — это инерция. Тот, кто не способен быстро менять подходы, кто в условиях быстро меняющегося рынка продолжает мыслить прошлыми стереотипами, обречен на поражение. — Какова сумма займов, которую УРСА Банк привлек за рубежом? Как этот факт отразится на деятельности банка в свете последних событий на рынке? — Если хочешь расти быстрее рынка, то нужно максимально использовать те инструменты, которые он дает. В прошлые годы банковский рынок России рос на 50% в год, а рынок депозитов — на 20%, причем темпы роста депозитов постоянно снижались. Когда мы заявили, что наша цель — увеличение доли на рынке, то мы ее реализовали в основном за счет нового для банка инструмента — фондирования на публичных российских и западных рынках. Нам удалось максимально использовать возможности рынка. В результате наш банк находится совсем на другой ступеньке развития, обладает несопоставимыми с прошлым масштабами бизнеса и возможностями развития. На сегодняшний день совокупная сумма займов, которые УРСА Банк привлек из-за рубежа, составляет порядка $2,5 млрд. Сегодня много споров по поводу того, какая структура фондирования является наименее рискованной. Я твердо убежден, что идеальной структуры баланса не существует! Все мы помним, что в 2004 году наиболее пострадали в момент так называемого «кризиса доверия» именно банки, которые специализировались на работе со вкладами населения. Откуда придет следующий кризис, я думаю, не может предсказать никто. Поэтому вопрос надежности банка находится не в плоскости структуры баланса, а в умении управлять рисками. Например, наша структура пассивов и активов одна из самых сбалансированных по срокам привлечения и размещения. Это хорошо видно в отчетности по МСФО. Даже в случае самого негативного сценария, когда полностью прекращается фондирование банковской системы, мы не будем подвержены кризису ликвидности, так как пассивы будут гаситься за счет синхронного погашения активов. Мы принципиально не берем на себя валютных рисков, хеджируя их в момент заключения сделок по привлечению ресурсов в других валютах. Таким образом, мы остаемся невосприимчивыми к колебаниям курсов. Кроме того, у нас крайне незначительный уровень гашения публичных заимствований в течение 2007–2008 годов. 24 сентября мы погасили евробонды на $110 млн, которые размещал еще Уралвнешторгбанк. В следующем году к погашению также потребуется $110 млн. Для банка это ничтожная сумма. И, наконец, мы входим в десятку крупнейших банков по объему депозитов и продолжаем активно использовать этот инструмент фондирования. Ставка на лояльных — На первое июля текущего года Новосибирский филиал УРСА Банка в два раза обогнал Сибирский банк Сбербанка РФ по чистым активам и лидирует в области по средствам, привлеченным от юрлиц. За счет каких факторов был получен такой результат и как обстоят дела в других регионах присутствия банка? — Впервые мы обогнали Сбербанк по активам в первом полугодии минувшего года, а сейчас просто укрепляем свои позиции. Этот результат — не воля случая, а стратегическая задача. Мы позиционируем себя как ведущий региональный банк и хотим занимать значимую долю на рынке каждого региона нашего присутствия. Считаем, что если удалось обогнать лидера рынка — Сбербанк — в одной области, то наша продуктовая линейка, техника продаж и стратегия достаточно конкурентоспособны, и мы сможем добиться аналогичного результата в других регионах. Наиболее близко к выполнению этой задачи мы находимся в Кемеровской области, где на нашу долю приходится 20% от активов банковской системы Кузбасса. В целом в последние годы мы в каждом регионе за год практически удваиваем свою долю на рынке. Если говорить о структуре активов, то в среднем 50% приходится на розницу, 50% — на корпоративный бизнес. — С начала года кредитный портфель банка по частным клиентам Новосибирской области вырос на 141%. За счет каких факторов? — В прошлом году мы несколько изменили свою стратегию работы на рынке розничных кредитов. Мы стали активно продвигать продукты, которые не только удовлетворяют спрос населения, но и способны улучшить качество жизни заемщика — ипотека, автокредиты, кредитные карты. Серьезный рост розничного портфеля был также обеспечен технологиями выдачи потребительских займов, отработанными в нашем банке, развитой инфраструктурой и сформированной клиентской базой — около 3 млн человек. Сейчас мы меняем акценты в своей работе и начинаем более активно сотрудничать с лояльными банку клиентами, уже имеющими положительную кредитную историю. Им будут предлагаться продукты другого качества по более низким ставкам, так как риски по таким заемщикам для банка существенно ниже, чем для людей с улицы. — Означает ли это, что у вас произойдет некоторое сокращение количества новых клиентов? — Нет, этого не будет по объективным причинам. Банк продолжает расширять свою филиальную сеть и постоянно выходит в новые города, за счет которых будет в основном происходить приток новых клиентов. Акцент выражается именно в расстановке приоритетов. Сегодня важно выделить лояльных клиентов, чтобы показать им их значимость для банка. — Какова доля просроченных кредитов в портфеле УРСА Банка? По данным экспертов, на начало 2007 года они составляли 11% от вашего розничного портфеля. — Доля просроченных кредитов реально снизилась, сейчас она составляет около 10%. Но эти цифры относительны и мало о чем говорят. Каждый кредитный продукт имеет разный уровень риска, и потери заранее включаются в процентную вставку. Так что не выходя за плановые потери по программе, мы получаем свою прибыль с продукта. Кроме того, остаток портфеля просроченных ссуд не соотносится с остатком кредитного портфеля. За то время, что мы работаем на рынке потребкредитования, кредитный портфель оборачивался много раз, а просроченную задолженность мы с баланса не списываем. И наконец, уровень просроченной задолженности полностью обеспечен созданными резервами, его уже вычли из прибыли и капитала, и в дальнейшем он не влияет на показатели деятельности банка. — В чем кроется природа образования просрочки? — На первом месте — мошеннические действия. Вместе с ростом банковского сектора, а иногда и быстрее, у мошенников появляются технологии, с помощью которых они пытаются обвести вокруг пальца кредитные организации. На втором находится низкая финансовая грамотность заемщиков. Люди часто не могут реально оценить свои возможности и берут кредиты под влиянием эмоций, не задумываясь о том, что деньги нужно будет возвращать. Третье — это социальные дефолты, когда происходят значительные изменения в социальном статусе человека в период пользования кредитом (потеря источника существования и т. п.) — снижается уровень его дохода и возникает проблема с погашением ссуды. Но такие сложности характерны для банков во всем мире, тем более когда их клиенты измеряются не тысячами, а миллионами. В такой ситуации для любого банка очень важно обладать набором механизмов и методов, позволяющих прогнозировать потери по продукту, правильно определять способность клиента рассчитываться с финансовыми обязательствами и предусматривать различные макроэкономические риски. — На рынке намечается тенденция замещения экспресс-кредитов эмиссией кредитных карт. Насколько это актуально для УРСА Банка и каковы ваши планы по развитию этого направления? — Мы начали развивать направление кредитных карт, устанавливающих лимит на каждого заемщика, в прошлом году и считаем, что это один из продуктов, за которым будущее. Сегодня в беззалоговом массовом кредитовании УРСА Банка доля займов по кредитным картам составляет уже более 50%, и она постоянно растет. Напомню, что сегодня мы больше ориентированы не на завоевание новых клиентов, а на работу с уже существующей базой. Кредитная карта — это тот продукт, через который лояльных клиентов можно охватывать максимально эффективно. Думаю, что через год-два доля кредитных карт достигнет 80% от совокупного портфеля потребкредитов нашего банка. — В конце 2006 года УРСА Банк заявлял о намерении открыть в Новосибирске процессинговый центр платежных систем VISA и MasterCard. Насколько эффективным оказалось такое решение? Как оно повлияло на взаимоотношения с «Золотой Короной»? — Проект запущен в начале текущего года, и сегодня мы сами процессируем карты всех систем. Это, кстати, был один из факторов быстрого развития бизнеса кредитных карт: среднемесячный темп роста количества карт VISA — 125%. Что касается отношений с «Золотой Короной», то на них это никак не сказалось: мы всегда считали, что нельзя предлагать какую-то одну услугу. В Новосибирске у нас по-прежнему доминируют карты «Золотая Корона», которые используют практически 500 тысяч клиентов. Среднемесячный темп роста по ним составляет 105%, и, насколько мне известно, массовой миграции в другие системы и замены карты не ожидается. Во многом это объясняется еще и тем, что мы создали уникальную сеть. В наших банкоматах мы можем обслуживать карты всех платежных систем. Такого нет больше ни у кого. Кроме того, «Золотая Корона» — одно из подразделений наших партнеров — ЦФТ. Сегодня мы переходим на новую операционную банковскую систему для работы с частными клиентами и выбрали решение от компании ЦФТ. Главное — мониторить ситуацию — Планируете ли вы увеличивать объемы выданных займов по ипотеке? Будете ли как-то корректировать свои продукты в связи с ипотечным кризисом США? — Кризис ликвидности текущего года начался с самого неожиданного — ипотеки, но вряд ли проблемы США сегодня хоть как-то характерны для России. У нас в стране отношение ипотечных кредитов к ВВП на порядки отличается от американского, и наш рынок ипотеки не подвержен глобальным рискам. В этом году УРСА Банк намерен утроить ипотечный портфель, и какой-то коррекции планов не намечается. Мы считаем, что ипотека будет самым перспективным и быстрорастущим сегментом. Несомненно, мы следим за рыночными тенденциями. В частности, пока сложно спрогнозировать, как будут дальше развиваться события на рынке жилищного кредитования, поэтому мы несколько подняли ставки по ипотеке: сопоставимо с ростом стоимости фондирования для банка приостановили действие наиболее рисковых продуктов (минимальный взнос до 10%). Самое важное сегодня — четко мониторить ситуацию и корректировать свои действия в зависимости от рынка. Что касается нашего прогноза, то он позитивный: рынок восстановится, глобальных проблем для развития ипотеки в России не ожидается. Итогом кризиса ликвидности скорее всего будет коррекция условий по ипотечным продуктам и, может быть, уменьшения количества игроков. — Планируете ли вы менять ставки по другим кредитным продуктам для физлиц и юрлиц? — Уровень процентных ставок определяется рыночной ценой денег и уровнем риска каждого кредитного продукта. Трансфертная цена пересчитывается каждый день, и наши ставки идут вслед за рынком. Это не отражается на объеме выдачи займов. Что касается продуктов для юрлиц, мы не приостановили кредитование ни одной программы. За III квартал наш совокупный кредитный портфель вырос на рекордные 35 млрд рублей. И по-прежнему мы занимаем лидирующие места в банковском секторе по темпу роста активов. Так, по рейтингу «Интерфакса» за девять месяцев у нас второе место по этому показателю среди 20 крупнейших банков, мы лишь незначительно уступаем государственному Россельхозбанку. — С чем вы связываете такую активность заемщиков? Означает ли это, что к вам переходят клиенты других банков? — Во-первых, сезонность. Осенью всегда наблюдается рост спроса на заемные ресурсы. Во-вторых, в связи с кризисом ликвидности на рынке уменьшилось количество предложений. Что касается перетока, то о его масштабе пока говорить рано. Глобального перераспределения клиентской базы пока не произошло, но это возможно. В этом кризисе, как и в любом другом, кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. — Расскажите о работе банка с другими компаниями, объединенными общими собственниками: лизинговая, строительная и т. д. Как удается балансировать интересы «своих» компаний и их профильных рыночных конкурентов? — У нас есть твердые установки, связанные с этикой ведения бизнеса. В частности, банк крайне осторожно относится к связанным сделкам, и строительный бизнес (ОАО «Сибакадемстрой») у нас практически не кредитуется. Компания размещает бонды, берет займы в других кредитных организациях, и никаких преференций в нашем банке для нее не существует. Мы никогда не были банком, который активно инвестировал в сектор недвижимости. Банк развивает клиентский бизнес, и доля строительной отрасли в нашем портфеле очень незначительна. Что касается лизинговой компании «АльянсРегионЛизинг», ставшей за последние годы лидером своего рынка, то условия, по которым мы с ней работаем, не отличаются от тех, которые мы предоставляем другим лизингодателям. Мы так же тщательно оцениваем каждый лизинговый проект. Банк владеет контрольным пакетом страховой компании «ЗапСибЖАСО», с которой мы сотрудничаем по ряду направлений. Однако, помимо этого, у банка заключены соглашения о работе с 20 аккредитованными компаниями по тем же условиям. Вообще кэптивный принцип работы проигрышный. Бизнес должен строиться на конкурентном рынке, только тогда он будет успешным. После слияния — Как продвигается работа по ребрэндингу банка? — Ребрэндинг по сути уже завершился. Сейчас идет стадия становления нового брэнда, усиление его позиций, и этому этапу мы уделяем очень много внимания. Самая высокая узнаваемость брэнда на домашнем рынке — в Новосибирске. В других городах мы работаем над тем, чтобы брэнд стал сильным и начал работать на банк. — Можно ли уже говорить о сути синергетического эффекта слияния двух банков? В чем он заключается? — Это усиление команды и компетенций объединенного банка на каждом участке. За время объединения ни один топ-менеджер не ушел. Синергия заключается и в том, что мы получили другой по масштабу бизнеса банк с более серьезными возможностями по фондированию. И наконец, прямая синергия — снижение издержек. Если в прошлые годы шло интенсивное развитие банка за счет набора нового персонала, то в этом году, несмотря на двукратный рост бизнеса, мы намерены даже несколько снизить численность сотрудников, так как получили возможность с меньшими затратами развивать бизнес. Это дает свои результаты: за три квартала 2007 года расчетная прибыль по МСФО составила $90,8 млн, а к концу года мы ожидаем заработать не менее $150 млн. — Когда под единый брэнд будут переходить другие банки, входящие в альянс с УРСА Банком? — У каждого из этих банков есть свой круг инвесторов, и они будут принимать решение о консолидации, если это будет выгодно. Мне неизвестно, что в этом направлении ведутся какие-то переговоры. — Назрела ли необходимость переноса головного офиса банка в Москву? — В Москве есть ряд подразделений УРСА Банка, работа которых, на наш взгляд, более эффективна именно на московском рынке. Это подразделение, работающее с крупными корпоративными клиентами, так как сегодня у многих компаний головные офисы находятся в столице. Да и центр финансовых ресурсов тоже находится здесь. Достаточно давно в Москве находится международный бизнес, так как там он территориально ближе к границе и нашим зарубежным партнерам. В текущем году мы перевели в столицу объединенное казначейство, так как посчитали, что это будет удобно с точки зрения близости к финансовому центру. Штаб-квартиру в Москву мы переносить не собираемся по ряду причин. Нашим конкурентным преимуществом является региональность. Это сложно почувствовать и сформулировать, но оно есть. В регионах мало банков, сопоставимых с нами по объему бизнеса и количеству персонала, имеющему соответствующие компетенции. Да, мы что-то теряем, находясь вне московского рынка, но мы не имеем тех проблем, которые характерны для банковского рынка столицы, например, кадровой. Региональность — это преимущество, которым мы дорожим и которое оберегаем. — Какова стратегия развития банка на ближайшие годы? — В ближайшие три года мы планируем войти в пятерку крупнейших российских банков и стать публичной открытой компанией с большим кругом инверторов. Мы будем развиваться как универсальный банк, так как в стратегической перспективе эта модель более интересна, чем специализация. Мы также намерены увеличивать свою долю на региональных рынках и быть одним из самых доступных банков. Стремимся быть одной из самых рентабельных кредитных организаций и вырабатываем для этого различные продукты и стратегии. Мы хотим быть открытым, инвестиционно привлекательным бизнесом, который выделялся бы на фонде других кредитных организаций, и расти как минимум в два раза быстрее, чем развивается в среднем банковский сектор. — Планируете ли вы привлекать новых иностранных инвесторов? — Наш банк открыт для различных переговоров, но данная область является очень деликатной, и события в этой сфере становятся публичными только после подписания всех документов заинтересованными сторонами. В следующем году цель одна — уверенно идти вперед, не сбавляя высокий темп, набранный банком в 2007 году.

energy diet