«Автоматизированный бардак»

О чем забывают сибирские компании при внедрении ПО? Из всего числа проектов внедрения информационных систем в бизнесе сибирских компаний не более 40% можно с определенной степенью допущения назвать успешными — такие неутешительные данные приводят местные системные интеграторы. Большое количество проектов проваливается из-за неправильно сформированной проектной команды, сопротивления персонала, неподготовленности внутренних бизнес-процессов самой компании к внедрению ПО и ряда других причин.

О типичных проблемах во время внедрения корпоративного программного обеспечения «СУ» рассказали сибирские ИТ-консультанты. Ошибки компаний — заказчиков внедрения корпоративного ПО встречаются на всех этапах проекта, начиная от выбора продукта и заканчивая эксплуатацией готового решения. Топ-менеджер компании обязательно должен принимать участие в проекте, придавая ему высокое значение, иначе проект может затухнуть, предупреждает Марина Гуляева Многие руководители компаний перед внедрением корпоративного софта уверены, что, запустив тот или иной продукт, они, условно говоря, решат все свои проблемы. В результате они считают, что самое главное во всем проекте — это выбрать правильную систему.

«Это не так, — утверждает директор новосибирского офиса компании «Инталев« Марина Гуляева. — Перед тем как приступить к выбору, необходимо четко определить цель всего проекта, т. е. для чего конкретно автоматизируется тот или иной бизнес-процесс, какие результаты и эффекты компания хочет получить в итоге, какой бюджет проекта и т. д. 

Все это можно определить на этапах целеполагания и предпроектного обследования, которые обязательно должны предшествовать выбору продукта и непосредственно внедрению». Идеальный вариант — когда заказчик четко представляет, какого бизнес-эффекта от внедрения той или иной информационной системы он ожидает. Так бывает редко, соглашается менеджер по развитию направления бизнес-решений новосибирского офиса компании «Микротест» Максим Ерохин. «Чаще всего у руководства компании есть размытое представление о том, как при помощи ИТ-решения решить ту или иную бизнес-проблему, — делится опытом Ерохин. 

— Правильно поставленная бизнес-цель проекта — например, необходимо сократить складские запасы при помощи более эффективного взаимодействия с поставщиками, — это уже половина успеха». Неоднозначность понимания цели проекта заказчиком и системным интегратором — часто встречающаяся и крайне опасная ситуация, грозящая неудачным исходом всего проекта, утверждает руководитель центра решений компании Softline в СФО Владимир Соловьев. «Единственный способ застраховаться от этого — определить цель, все промежуточные этапы работы, сферы ответственности и т. д. «на берегу», — подчеркивает Соловьев. Практически перед каждым внедрением интеграторы сталкиваются с тем, что к проекту не готова сама ИТ-инфраструктура заказчика. «Предпроектный аудит ИТ-систем клиента, как правило, показывает нам, что перед внедрением ПО нужно внедрить еще ряд решений в его ИТ-инфраструктуре», — замечает руководитель отдела маркетинга представительства компании Softline в СФО Наталья Леонтьева.

«По нашему опыту, как минимум в половине случаев перед внедрением системы бюджетирования приходится кардинально менять и модернизировать ИТ-инфраструктуру заказчика — очень часто она не оптимальная, не соответствует требованиям системы, в результате мы не можем гарантировать ее эффективную работу», — соглашается Марина Гуляева. При внедрении сложных управленческих ИТ-систем возникает необходимость создать ее будущую модель сначала «на бумаге». Например, при автоматизации деятельности финансовой службы нужно прописать в проекте все центры финансовой ответственности, бюджеты, которые имеются у заказчика, то, какие виды отчетов будет предоставлять система, регламенты сбора информации, весь сложный процесс планирования бюджетов и многое другое. «На этом этапе есть еще один риск, — вспоминает Марина Гуляева. — Очень часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают свои собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений». Этап проектирования будущей системы «на бумаге» сибирские компании также зачастую игнорируют. «Для местных компаний, в большинстве которых бизнес-процессы далеки от идеала и редко соответствуют международным стандартам качества, этап проектирования особенно актуален, ведь, как известно, «если ты автоматизируешь бардак, получается автоматизированный бардак», — замечает Марина Гуляева. Это же высказывание вспоминает и Владимир Соловьев из Softline, рассказывая о неверном подходе сибирских компаний к внедрению корпоративного ПО.

«Очень многие компании хотят внедрить корпоративный софт, обучить сотрудников работе с ним и ожидают, что после этого решатся все их проблемы, — делится опытом Владимир Соловьев. — Между тем для того чтобы система заработала и начала приносить ожидаемый результат, необходимо менять внутренние процессы, которые не идеальны в любой компании. Дело в том, что бизнес-процессы в корпоративном программном обеспечении уже описаны, и, как правило, самым оптимальным образом, поскольку основаны на мировой практике. Поэтому для того чтобы система идеально «прижилась« в компании, все бизнес-процессы в ней и в программном продукте должны быть приведены к общему знаменателю». Однако убедить заказчика в том, что те или иные процессы в его компании не идеальны и их нужно изменить, зачастую бывает крайне тяжело, сетуют системные интеграторы. Исполнитель со стороны заказчика, а иногда и руководство компании, воспринимает это в штыки, ссылаясь на то, что процессы вырабатывались годами, они устоялись и уже успешно работают.

«Мы настаиваем на том, что внедрению серьезных информационных систем, в частности, класса ERP, всегда должен предшествовать этап бизнес-консалтинга, в рамках которого бизнес-процессы в компании оптимизируются и приводятся к мировым стандартам», — подчеркивает Владимир Соловьев. Помимо непосредственно ИТ-консультантов, которые и сами могут подготовить бизнес-процессы заказчика к внедрению информационной системы, у большинства системных интеграторов есть специальные подразделения бизнес-консалтинга, специалисты которых занимаются исключительно оптимизацией управленческой деятельности в компании без привязки к ИТ. Бизнес-консультанты также могут способствовать выбору правильного ИТ-решения, считает Максим Ерохин. Для этого они диагностируют проблему заказчика и вырабатывают критерии ее решения, опираясь на которые, ИТ-консультанты подберут наиболее подходящую информационную систему. Внедрять корпоративный софт в крупных компаниях ИТ-консультантам нравится — как правило, многие бизнес-процессы в них уже упорядочены и регламентированы, что в определенной степени упрощает их работу.

Внутреннее устройство небольших компаний больше напоминает некий «творческий хаос», в котором все планирование, все стратегии и схемы развития находятся в головах у одного или нескольких человек. «С другой стороны, большой компании требуется больше времени на перемены. Ситуацию также может осложнять политический вопрос, когда различные собственники бизнеса преследуют собственные цели. Сложная задача консультанта — удовлетворить потребности всех спонсоров проекта, — рассказывает Максим Ерохин. — В небольшой же компании убеждать чаще всего приходится лишь одного человека». Важная составляющая успеха любого проекта внедрения корпоративного ПО — правильно сформированная проектная команда.

В нее должны входить не только ИТ-консультанты, но и представители заказчика, компетентные в той сфере, которую затрагивает проект, и которые будут в дальнейшем работать во внедренной системе. «Состав рабочей группы, которая будет работать над проектом внедрения системы, мы утверждаем на начальном этапе и закрепляем в уставе проекта, — делится опытом Марина Гуляева. — Впоследствии это позволяет избежать многих проблем, которые не могли бы быть разрешены без того или иного ответственного лица». По опыту Максима Ерохина, у руководства сибирских компаний зачастую размытое представление о том, как при помощи ИТ решить ту или иную бизнес-проблему Сибирские системные интеграторы часто сталкиваются с низкой заинтересованностью или даже неучастием топ-менеджмента заказчика в проекте внедрения. Между тем именно руководство предприятия является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней. Таким образом, руководитель компании должен в обязательном порядке принимать участие в проекте внедрения любого корпоративного ПО, предполагающего изменение внутренних процедур в компании. «Мой опыт показывает, что если топ-менеджмент компании занимает пассивную позицию, то есть высокий риск, что проект не удастся реализовать, — предупреждает Владимир Соловьев. — В этом смысле внедрение крупных корпоративных ИТ-систем должно идти сверху вниз». «Все проекты внедрения систем автоматизации наталкиваются на сопротивление персонала, который не готов подстраиваться под новые правила, менять устоявшиеся процессы и т. д. 

Поэтому в состав рабочей группы обязательно должен входить руководитель компании, он должен придавать проекту высокое значение, иначе проект может «затухнуть», — соглашается Марина Гуляева. Сильная и настойчивая позиция руководителя компании, а в особенности его готовность наравне с остальными сотрудниками учиться работе по новым правилам, является серьезным мотивирующим фактором и хорошим залогом успеха проекта. «Участие руководителя компании в проекте дает очень большой эффект, — подчеркивает Максим Ерохин. — Он может следить за стадиями выполнения проекта и давать свои заключения о том, соответствует ли эффект ожидаемому, в правильном ли направлении мы движемся. Только он может дать доступ к каким-либо внутренним закрытым данным, необходимым для выполнения проекта, и т. д.». Необразованность персонала в сибирских компаниях с точки зрения применения в работе современных средств автоматизации, по словам системных интеграторов, остается очень высокой.

«Очень часто, внедряя систему управления проектами, мы сталкиваемся с необходимостью обучить сотрудников заказчика самой проектной работе, поскольку многие из них лишь отдаленно представляют себе этот вид деятельности, — отмечает Владимир Соловьев. — Для этого мы привлекаем консультантов (чаще всего имеющих сертификат PMP — Project Management Professional), которые знают, как управление проектами должно быть реализовано в бизнесе, и помогают специалистам заказчика понять, как правильно осуществить календарное и ресурсное планирование, определить бюджеты проекта, поставить управление рисками и многое другое». «В Сибири еще не сложился рынок авторитетных ИТ-консалтеров, способных убедить заказчика в правильности выбора того или иного продукта, — доверие со стороны представителей бизнеса к ним пока низко. Кроме того, зачастую и сами заказчики проявляют незрелость — в погоне за максимально низкой первоначальной стоимостью информационной системы они порой готовы внедрить самый дешевый продукт, несмотря на то что он на самом деле не имеет и половины необходимого функционала», — подводит неутешительный итог Максим Ерохин. Как выбрать из множества программных продуктов тот, который нужен именно вам? Марина Гуляева, директор сибирского офиса  ГК «Инталев»:— Конечно, самым важным является четкое понимание целей автоматизации, которое приходит при первом шаге — методической постановке регулярного менеджмента, и только второй шаг — выбор корпоративной информационной системы.

Во-первых, определите свои потребности! Выбор системы автоматизации зависит от многих факторов: размера компании, уровня развития менеджмента, требуемого масштаба и адаптивности будущей системы, бюджета, который компания может выделить на проект внедрения. Корпоративная или структурная система? Проблема поиска обычно возникает на уровне какого-то структурного подразделения, но будет ли решение, которое будет установлено, учитывать специфику и потребности только данного подразделения или, возможно, станет единым для всей компании. Существует большая разница между продуктом для задач одного подразделения и корпоративной системой. Готовое приложение или инструмент для разработки с учетом специфики предприятия? Какие возможности необходимы вам? Составьте перечень требований к системе (обязательных и желательных) и список вопросов к поставщику, все это поможет вам без труда определиться в выборе. Во-вторых, выберите надежного поставщика! Составьте список наиболее подходящих потенциальных поставщиков.

Выясните, что представляет собой поставщик, как долго он присутствует на рынке. Является ли программа собственной разработкой поставщиков или они перепродают чей-то продукт? И если это перепродажа, кто будет ответственен за неполадки? Сколько продаж, внедрений продукта, в каких сферах деятельности и на каких предприятиях. По возможности попросите организовать встречу с пользователями продукта, ознакомьтесь с рекомендациями и отзывами пользователей. Тщательно изучите функциональные возможности предлагаемых приложений. Рассчитайте фактическую стоимость владения. Стоимостью программы, как правило, не заканчиваются ваши затраты. Необходимо рассчитать также стоимость внедрения, обучения пользователей, стоимость поддержки, накладные расходы и жизненный цикл продукта.

Оцените направление развития продукта. Система управления не стоит на месте, она развивается. Насколько продукт способен развиваться вместе с развитием вашего бизнеса, уровнем менеджмента и ростом ваших потребностей? Имеет ли поставщик необходимую ИТ-базу и опыт, чтобы надлежащим образом изменить продукт? Оцените возможности IT-поддержки продукта, выясните, что в нее входит, предоставляется она платно или бесплатно. Кроме того, очень полезно наличие методической поддержки, заложенной в программный продукт. Важно иметь представление об IT-стратегии вашей компании на ближайшие три–пять лет — возможно, выбранная система не сможет работать при каких-либо изменениях в вашей IT-инфраструктуре. Я желаю вам успеха в этом нелегком выборе!