«Большой ресурс — это сотрудники компании, корпоративная культура и командный дух»

В настоящее время доли рынка мобильной связи довольно устойчиво распределены между игроками так называемой большой тройки. Сформировать принципиально новые конкурентные преимущества в данной ситуации практически невозможно. Однако компания «МегаФон» продолжает искать ресурсы, способные вывести ее на новый этап развития. В 2007 году «МегаФон» сделал ставку на своих сотрудников. О мероприятиях новой системы внутрикорпоративного общения и их первых результатах корреспонденту «КС« рассказал заместитель генерального директора — коммерческий директор компании «МегаФон-Сибирь» МУСЛИМ МУХАМЕДИЯРОВ.

— С чем связано такое повышенное внимание общению с сотрудниками? Почему в компании особое место отводится внутрикорпоративному климату? — Сейчас операторам мобильной связи очень сложно выделиться среди конкурентов. Технологически мы все предоставляем услуги на одной платформе — GSM-стандарте, — и какие-то новые услуги придумать достаточно сложно, а все инновации быстро копируются конкурентами. Мы работаем с одинаковым оборудованием, с теми же поставщиками, и даже маркетинг, который мы проводим, дублируется практически сразу же. Из-за всех этих факторов перед нами встала задача — найти еще какие-то конкурентные преимущества, которые помогут нам отличиться от других игроков на рынке. Руководство обратило внимание на то, что внутри компании есть большой ресурс — это сотрудники, корпоративная культура и командный дух. Еще в прошлом году мы стали обращать внимание, что нужно развивать в наших сотрудниках понимание ценностей брэнда, которые мы раньше транслировали только на внешний рынок. Именно тогда мы начали разрабатывать систему внутрикорпоративного общения. Ее основная задача — увеличить конкурентоспособность нашей компании за счет развития клиентоориентированности внутри самой организации.

— Какие мероприятия проводятся в данном направлении в компании «МегаФон» в настоящее время? — В течение этого года мы провели ряд мастерских по ознакомлению сотрудников с ценностями брэнда и единой корпоративной культурой. Причем мы сознательно отказались от формы обучающих семинаров и предпочли организовать мастерские: чтобы каждый в своей работе или, может быть, даже вне своих функциональных обязанностей мог найти ценности нашего брэнда. Мы не пытались заставить заучить какие-то постулаты — наша компания растет и развивается, и, возможно, наши сотрудники больше знают о ценностях «МегаФона», чем мы можем им рассказать — скорее всего они даже смогут дополнить эти ценности. Результатом мастерских стали интересные проекты. Были высказаны идеи, которые, по мнению работников, помогут компании стать более успешной.

Руководство в свою очередь сделало все, чтобы эти идеи были реализованы и всем вместе можно было бы оценить конкретный результат. Мы уверены, что реализация этих проектов поможет укреплению корпоративного духа и ценностей брэнда. Кроме того, они способствуют усилению роли клиента внутри компании. Ведь при производственных взаимоотношениях внутри компании одно из подразделений практически является «клиентом» другого — это так называемые внутренние клиенты. Самым важным и приоритетным клиентом для всей компании являются, конечно же, наши существующие и потенциальные абоненты. Чтобы показать, какие потребности есть у наших абонентов, кто они и какие вопросы приходится решать отделам обслуживания компании, мы реализовали мероприятие «Все на фронт». Его суть заключалась в том, что сотрудники практически всех подразделений могли встретиться с нашими абонентами и увидеть операции, которые проводятся в работе с ними.

Нам эта мысль показалась очень интересной и полезной, потому что работники других служб не всегда понимают, что такое обслуживание абонента, какие требования у клиента возникают. Технический департамент, например, строит для нас инфраструктуру сети, монтирует оборудование, но с клиентом никогда до этого не сталкивался. Конечно, каждый из нас является пользователем связи, но понять абонента с профессиональной точки зрения — совсем другое. И, конечно, это важно для всех сотрудников нашей компании. Благодаря мероприятию «Все на фронт» работники различных подразделений могли поработать и в call-центре, и в службе обслуживания, увидеть операции, проводимые специалистом по обслуживанию, который каждый день встречается с клиентом лицом к лицу. Соответственно, все работники компании узнали требования прямых потребителей наших услуг, услышали, на что клиенты жалуются и за что хвалят. Это была очень позитивная акция, о чем свидетельствует и то, что все руководители приняли участие в этом мероприятии. Даже сам генеральный директор работал в call-центре, обслуживал абонентов, принимал звонки. Сотрудникам из смежных отделов, например, юристам или финансистам, тоже было интересно принять участие.

Это позволило нам укрепить внутрипроизводственные связи, улучшить культуру взаимоотношений внутри компании: другие службы стали с большим пониманием относиться к потребностям наших абонентов. — Это мероприятие проводилось только в клиентских службах компании? — Мы планируем в будущем расширить подобные акции. После проекта «Все на фронт», связанного больше с «внешним миром«, то есть с клиентами, другие службы тоже высказали пожелание показать свою работу коллегам из других подразделений компании «МегаФон-Сибирь», чтобы люди понимали, какие задачи стоят перед их коллегами. Не секрет: когда компания очень большая, многим сотрудникам непонятно, чем занимаются их коллеги. Например, сотрудники технического департамента думают, что бухгалтерия только оформляет и проверяет бумаги. Функция каждого работника важна для компании, и мы хотим, чтобы все понимали ценность друг друга.

Если сотрудники не понимают важности функций своих коллег, это зачастую мешает эффективности взаимоотношений внутри компании. Чтобы быстро и качественно решить какой-то вопрос, нужны хорошие, живые взаимоотношения. А такие акции, как «Все на фронт», нам в этом очень помогают. — Какие еще мероприятия вы можете отметить? — Кроме «Все на фронт», у нас был принят проект, который позволяет быстро решать некие производственные проблемы и системные ошибки. Мы создали комиссию по качеству — это регулярные заседания топ-менеджеров и начальников отделов, хотя, в принципе, свои предложения может высказать любой сотрудник компании. Целью комиссии по качеству является оперативное принятие решения по проблемам, которые влияют на нашу работу с клиентами. Мы заседаем один раз в две недели и стараемся, чтобы решения, которые принимаются на этом уровне, реализовывались очень быстро. На заседаниях мы или клиентская служба, или любой другой департамент выносим насущные проблемы на обсуждение. И еще одно отличие от производственного совещания — каждый из участников заседания комиссии по качеству оценивается не как профессионал в какой-то области (технический директор как руководитель технического направления, коммерческий как коммерческого), а с точки зрения способности решить ту или иную задачу.

Так что любой специалист может предложить решение задачи, не связанной с его профессиональной деятельностью, увидеть какой-то уникальный подход, которого специалист в данной области не смог предложить. Это очень полезно для компании с точки зрения обмена опытом. Сейчас мы проводим комиссию по качеству в составе топ-менеджеров компании и руководителей отделов, но наша задача как менеджеров — показать всем сотрудникам, что можно находить решение проблем и устранять их без написания процедур, разработки приказов и распоряжений. Решения на комиссии по качеству принимаются практически сразу, и их влияние на бизнес можно оценить очень быстро. Это умение необходимо при работе с клиентами, потому что у них проблемы возникают спонтанно и решать их нужно оперативно. Клиенту не важно, какие процессы происходят у нас в компании, какой цикл проходят бумаги с распоряжениями, ему нужен готовый результат. И комиссии по качеству позволяют очень быстро вырабатывать и принимать решения. — Есть ли другие источники информации от клиента, кроме сотрудников call-центра?

— В нашей компании совсем недавно реализован проект по тестированию услуг, которые мы разрабатываем для наших абонентов, причем тестирование реализуется не только с точки зрения технологий, но и с точки зрения их потребительских качеств. То есть прежде чем выпустить на рынок какую-то услугу, мы начинаем ее тестировать как внутри компании, так и во «внешнем мире». Например, некоторые пользователи GPRS могут рассказать о потребительских свойствах этого сервиса больше, чем наши технические специалисты. И мы стараемся привлечь эти знания для усовершенствования и доработки услуг, которые мы выпускаем на рынок. Буквально месяц назад мы запустили механизм бета-тестеров — теперь люди могут совершенно бесплатно протестировать новые услуги компании «МегаФон» и сообщить нам оценку их потребительских качеств именно с точки зрения клиента. В результате если обнаруживаются какие-то недостатки, мы имеем возможность исправить их и выпустить на рынок уже более качественный с точки зрения пользователей продукт. — Все мероприятия системы внутрикорпоративного общения направлены на взаимодействие с клиентом? Какие программы мотивации существуют для сотрудников компании? — Еще один проект, который стартовал в этом году, — внутрикорпоративный сайт, на котором каждый сотрудник может создать свой блог. Это опять же имеет непосредственное отношение к развитию клиентоориентированности внутри компании. Компания растет, и люди, которые здесь работают, не всегда имеют возможность пообщаться, узнать больше друг о друге. Кроме того, нам бы хотелось, чтобы сотрудники не только узнавали о каких-то производственных достижениях друг друга (для этого есть корпоративная внутренняя почта), а могли обсудить свои личные интересы, пообщаться на непроизводственные темы.

В нашей компании уже более 1500 сотрудников, которые работают в восьми регионах Сибири, общаться получается не всегда, а сайт дает такую возможность. Мы прикладываем все усилия для того, чтобы люди общались между собой, чтобы они могли найти какие то общие увлечения и интересы. Ведь общение, пусть даже на непроизводственные темы, — это тоже взаимодействие, и оно важно при решении уже внутрикорпоративных задач. Правда, мы совсем недавно запустили данный проект, так что все пока находится на стадии развития. — Кто был инициатором? — Этот сайт, конечно, был идеей не только руководства. Наши сотрудники неоднократно высказывали пожелания дать им возможность общаться не только на рабочих местах и не только на производственные темы. Кроме того, компания растет — у нас уже несколько офисов в одном только Новосибирске, соответственно, многие люди, которые взаимодействуют друг с другом каждый день, не могут встретиться.

Даже я как руководитель зачастую не знаю всех своих подчиненных в лицо. До этого мы могли собираться всего несколько раз в год на корпоративных мероприятиях, а теперь блоги позволяют общаться людям из разных офисов, городов. Есть еще один интересный проект — «ящик идей». Это изобретение нашей справочной службы, call-центра. У них постоянно возникают идеи, которые могут улучшить производственный процесс, но они стеснялись высказывать их руководству. Теперь у нас есть ящик, в который любой работник — анонимно или нет — может положить свое предложение. Для нас важно, чтобы эти идеи могли увидеть все сотрудники нашей компании, затем проследить их реализацию и оценить результат. Я убежден, что идея без реализации демотивирует сотрудника, поэтому мы отбираем лучшие идеи и стараемся воплощать их в реальность. Опять же в процессе реализации происходит общение сотрудников, каждый дополняет и усовершенствует мысль другого. — И все проекты принимаются к реализации?

— Если мы видим какие-то слабые места, стараемся показать сотруднику, почему его идея нереализуема. Когда человек сам понимаем недоработки своей идеи, а не думает, что руководство не воспринимает идей рядовых сотрудников, то неудача не останавливает его, а наоборот, побуждает придумывать что-то новое, более совершенное. «Ящик идей», на наш взгляд, позволяет любому сотруднику высказаться и быть услышанным. Кстати, мы приветствуем не только положительные идеи, но и критические высказывания о работе наших служб или компании в целом. В свое время мы даже выработали постулат «жалоба клиента — подарок для нас». Критика — это прямое указание на наши слабые места. Если до этого мы о них ничего не знали, а клиент нам на них указал, у нас есть возможность быстро их устранить и повысить свою конкурентоспособность. Жалоба сотрудника компании для нас, конечно же, не менее важна. — Какие нематериальные программы мотивации сотрудников соотносятся с материальными? — Понятно, что есть материальные программы мотивации, которые существуют в любой компании — это премии. Кроме того, наша компания постоянно растет, поэтому у нас есть дополнительная мотивация — возможность карьерного роста. Люди, которые показывают свою инициативность, генерируют идеи и готовы развиваться дальше, могут перемешаться как по вертикали, так и по горизонтали.

Сейчас с хорошими сотрудниками на рынке труда в Новосибирске очень сложно. Об этом предупреждали и аналитики, которые предсказывали в России кадровый голод, потому что хорошо подготовленных специалистов не так много, а потребности у постоянно растущих компаний очень большие. Мы учли эту ситуацию и уделяем большое внимание подготовке квалифицированных кадров внутри компании. У «МегаФона» есть так называемый кадровый резерв, который формируется и пополняется ежегодно. Сотрудники из резерва по желанию могут быть привлечены к работе в любом из регионов присутствия компании «МегаФон». На них ориентированы специальные программы обучения, их развивают как руководителей. Еще одна из программ мотивации — транслирование положительного опыта в другие регионы. Носителями как раз являются сотрудники. У них возникает возможность ездить по самым разным регионам России, перенимать опыт коллег и делиться собственным. — Кто придумывает и внедряет инструменты для внутрикорпоративного общения? — Инициатива исходит от всех сотрудников, но, конечно, основное направление и стратегии генерирует HR, департамент по работе с персоналом. Однако участие сотрудников каждого из подразделений — очень важная составляющая подобных проектов. Если их не привлекать, то качество реализаций наших стратегий будет на недостаточном уровне.

Мы стараемся сделать так, чтобы человек, который предложил какой-то проект, курировал его и в дальнейшем, потому что он больше других понимает суть своей идеи, и к тому же для него это дополнительная мотивация. — Вы руководствуетесь опытом других компаний, или система внутрикорпоративного общения — полностью ваша идея? — Сегодняшняя ситуация на рынке мобильной связи побуждает все компании уделять повышенное внимание своим сотрудникам. Сейчас все понимают, что высококвалифицированные, мотивированные сотрудники — это очень большое конкурентное преимущество. Генеральный директор ОАО «МегаФон» Сергей Солдатенков отметил, что одна из основных причин стремительного развития компании — наличие особой корпоративной культуры и людей, которые работают в «МегаФоне». А темпы развития нашей компании действительно впечатляют. Если раньше перед нами стояла задача — достичь паритета с нашими конкурентами по выручке, то мы ее уже практически выполнили, сейчас у нас 31% рыночной доли по выручке в России. Мы видим, что вполне можем стать первыми. И в связи с этой новой целью ценность сотрудников возрастает очень сильно. Мы вышли на рынок позже других игроков, это дало возможность проанализировать как положительный, так и негативный опыт наших коллег и постараться избежать ошибок, которые они допустили. Мы молодая компания, которая очень быстро развивается, мы не закостенели и не погрязли в бюрократической системе, у наших сотрудников есть возможность принимать решения самостоятельно.

В отличие от наших конкурентов региональные офисы имеют возможность действовать на рынке самостоятельно. Еще один плюс нашей компании — руководство поощряет сотрудников, которые могут самостоятельно принимать решения. Это очень ценно. Мы всегда отличались особым подходом и вниманием к нашему персоналу, а с этого года усилили эту позицию. — Вы можете оценить эффект от мероприятий, направленных на укрепление внутрикорпоративной культуры? — Мы стали работать более сплоченно, реализовали несколько интересных проектов. А что касается коммерческого эффекта, то его просчитать очень сложно. Мы же не можем предположить, как развивалась бы компания без проведения таких мероприятий, как, например, «Все на фронт». Зато мы можем точно сказать, что решение проблем абонентов происходит теперь значительно быстрее, у нас сократился практически в два раза период времени, который нам требуется для устранения технических неполадок. Я убежден, что этому способствовали те отношения, которые удалось выстроить с техническим департаментом нашей клиентской службе. Наша компания выгодно отличается от других тем, что может очень быстро принимать решения. А для клиента время — это всегда очень важный параметр. Как следствие, растет число позитивных отзывов о нашей сети. Это невозможно измерить в деньгах.

— Можно ли озвучить примерный бюджет, который отводится на создание системы внутрикорпоративного общения? — Я думаю, что сюда можно отнести статью бюджета, рассчитанного на работу с персоналом. Я не готов озвучить точные цифры. Разумеется, мы увеличили бюджет, но мы как раз поставили перед собой задачу эффективно использовать те средства, которые у нас есть. За деньги, как говорится, лояльность не купишь. Для нас важно мотивировать персонал нематериальными ценностями, которые дает только наша компания. — Различаются ли программы внедрения корпоративной культуры по регионам присутствия «МегаФона«? Если да, то какие особенности есть в Сибири? — Некие региональные особенности, конечно, есть. Например, отличие Сибирского региона — большая разбросанность по всей территории и удаленность офисов друг от друга. Но я не могу сказать, что это на нас сильно влияет, мы находим время встречаться, проводим ежемесячные совещания с представителями регионов, на которых делаем оценку результатов работы за месяц, совместно строим планы на будущее, определяем приоритеты. Есть еще особенности, обусловленные историческим развитием. Например, «МегаФон-Сибирь» — более молодое представительство компании по сравнению с другими регионами, но кардинальных отличий между нами нет.

Я считаю, что в любом регионе сотруднику большой организации будет приятно, если его идеям будет уделяться такое большое внимание, поэтому наши мероприятия проводятся во всех регионах присутствия компании «МегаФон». Единственный момент: если мероприятие прошло раньше в каком-то регионе, у коллег есть возможность учесть все ошибки, допущенные при его организации, и провести его более эффективно. Например, мероприятие «Все на фронт« было полностью инициативой компании «МегаФон-Сибирь», но другие регионы быстро подхватили эту идею, некоторые даже расширили функции данного мероприятия. Сейчас я могу сказать, что эта акция уже прошла в четырех регионах. Хороший опыт очень быстро транслируется. — Какие новые мероприятия в данном направлении вы планируете провести в ближайшем будущем? — Совсем скоро у нас начнется вторая очередь проведения мастерских, посвященных ценностям брэнда, на этот раз люди смогут увидеть конкретные результаты своих идей. Мы старались приниматься за реализацию краткосрочных (не более трех месяцев) проектов, чтобы иметь возможность быстро продемонстрировать сотрудникам результаты их работы. В настоящий момент мы уже многое сделали, и нам нужно время на то, чтобы оценить результаты. Задумок, конечно, очень много, но важно именно реализовать часть из них.

Мы гордимся не своими планами, а достижениями и результатами. — Вы так много вкладываете в развитие своих сотрудников, а как вы защищаетесь от утечки кадров в другие компании? — Мы стараемся постоянно отслеживать ситуацию на рынке труда, чтобы предлагать достойный материальный бонус. Кроме того, мы стараемся развивать внутрикорпоративную культуру, которую другие компании не смогут предложить своим сотрудникам. В основном люди приходят в нашу компанию, чтобы расти, развиваться. Мы не стараемся удерживать сотрудников, если им предлагают более высокие должности другие компании. Считаем, что любой человек имеет право расти дальше. Политику удержания мы строим на предоставлении человеку возможностей развития как профессионала и самостоятельного принятия решений. Мы постоянно растем, и многие сотрудники растут вместе с нами, со временем у них развивается стратегическое мышление, и они переходят на более высокие должности. Большая доля работников компании начинала с рядовых должностей в call-центре, это некая площадка для входа в компанию. Наша главная задача — дать сотрудникам все возможности и инструменты для реализации их идей и развития профессиональных качеств.

Прямая речь Что вам известно о корпоративной культуре компании «МегаФон»? ДМИТРИЙ ПОВАРНИН, заместитель директора компании «Красо»: — Я полностью доволен качеством услуг, предоставляемых компанией «МегаФон». Мы сотрудничаем с момента прихода компании в Новокузнецк. Когда перед нами встал выбор, какого оператора связи предпочесть, мы сравнили качество связи, условия, предлагаемые для корпоративных клиентов. В итоге выбрали «МегаФон» и сотрудничаем с ними до сих пор. Конечно, небольшие проблемы иногда возникали, но они всегда оперативно решались. Так что мы полностью довольны работой компании. Я наслышан и о корпоративной культуре компании «МегаФон», знаю, что ее сотрудники плодотворно проводят время. Они очень много свободного времени находятся вместе, а это говорит о том, что компания дружная. Я считаю, что если сотрудники удовлетворены работодателем, они трудятся с большей отдачей. А я как клиент это ощущаю: приходишь в офис, люди там всегда улыбаются, складывается ощущение, что у них вообще никогда не бывает проблем.

С такой компанией хочется работать. ВЛАДИМИР ШУТЕМОВ, директор по информационным технологиям ОАО «ХК «Сибирский цемент»: — Холдинговая компания «Сибирский цемент» работает со многими операторами связи по всей России. Когда было принято решение о «создании» единого мобильного оператора, то управление нашей компании долго не раздумывало. Мы решили все активы перевести на новый для нас тогда еще «МегаФон». Политика этой компании привлекла нас своей новизной и стремлением догнать своих старших товарищей. Тогда компания была совсем молодой, но подход к корпоративным клиентам под девизом «Мы вместе построим будущее» нам понравился. И мы не пожалели о своем выборе. На сегодняшний момент «МегаФон» — это абсолютно конкурентоспособная компания, которая развивается не по дням, а по часам. А отношению к своим клиентам многим компаниям у «МегаФона» нужно поучиться. Люди, с которыми мы работаем в «МегаФоне», давно стали не просто корпоративными менеджерами, а друзьями. Они болеют за удовлетворенность клиентов, качество связи и обслуживания.